RSS

องค์กรยั่งยืนได้ด้วยอุดมการณ์ (Core Ideology for Sustainable Organization)

22 ธ.ค.


ดร.พงศ์ศรันย์  พลศรีเลิศ

phongzahrun@gmail.com

ในปี 1997  มีหนังสือติดอันดับขายดีและได้รับความนิยมอย่างมาก ของ James C. Collins และ Jerry I. Porras ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์ธุรกิจได้รับการกล่าวขวัญถึงและกลายเป็นหนังสืออ่านประกอบในระดับปริญญาโทและปริญญาเอกหลายหลักสูตรและหลายมหาวิทยาลัย คือ Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies หรือในชื่อภาษาไทยว่า “องค์กรอมตะ” แปลโดย สมพงษ์ สุวรรณจิตกุล แห่งสำนักพิมพ์ผู้จัดการ

เนื้อหาเป็นการฉายภาพของบริษัทที่ผู้แต่ง เรียกว่าบริษัทแห่งวิสัยทัศน์ (Visionary Companies) ซึ่งแต่ละรายที่เอ่ยชื่อถึงในงานล้วนเป็นบริษัทชั้นนำระดับโลก อาทิ โบอิ้ง 3 เอ็ม (3M) เอชพี (HP) พีแอนด์จี (P&G) วอลต์ ดิสนีย์ (Walt Disney Company) วอล-มาร์ต (Wal-Mart) อเมริกัน เอ็กซ์เพรส (AMEX) โซนี่ (Sony) เมอร์ก (Merck) และ บริษัทที่เคยยิ่งใหญ่อย่าง โมโตโรล่า (Motorola) เป็นต้น

ลักษณะที่เหมือนๆ กันของบริษัทเหล่านี้ เป็นกิจการที่มีรากฐานอันยาวนาน ผ่านมาทั้งความสำเร็จและความล้มเหลว  จนแทบจะล้มละลาย แต่บริษัทแห่งวิสัยทัศน์ได้แสดงถึงความอดทนต่ออุปสรรค และความสามารถในการตอบโต้กลับต่ออุปสรรค

สิ่งที่สำคัญบริษัทที่ได้รับการกล่าวถึงในหนังสือเล่มนี้ เป็นกิจการที่มีการปลูกฝังอุดมการณ์หลัก (Core Ideology) จากคุณค่าหลัก (Core Values)หรือค่านิยม  และวัตถุประสงค์ของการดำรงอยู่ (Purpose) เพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจและแรงบันดาลใจของคนในองค์กรได้อย่างยาวนาน

หากจะเปรียบเทียบองค์กรที่ยั่งยืนเสมือนต้นไม้ที่มีอายุเป็นร้อยปี ส่วนที่เป็นอุดมการณ์หลักของกิจการก็คือส่วนที่เป็นรากที่หยั่งลึกของต้นไม้ ท่านคงพอจะจำภาพข่าวเหตุการณ์สึนามิ เมื่อวันที่ 26 ธันวาคม 2547 ได้เป็นอย่างดี คลื่นพัดถาโถมเข้าสู่ฝั่งอย่างรุนแรง อาคารบ้านเรือน รถยนต์ ผู้คน ถูกคลื่นซัดกวาด พังทลาย และกลืนหายไปสู่ทะเล แต่ต้นไม้หลายต้นยังคงยืนตระหง่านอยู่ได้ เหมือนไม่มีอะไรเกิดขึ้น  นั่นเป็นเพราะมีรากที่หยั่งลึก ยึดติดดินไว้ได้อย่างเหนียวแน่น เช่นเดียวกับองค์กรที่ต้องมีอุดมการณ์หลัก (Core ideology) ที่มีการปลูกฝังอย่างต่อเนื่องมายาวนาน มั่นคงแน่วแน่

รากแก้วที่สำคัญอันแรกคือ Purpose หรือ วัตถุประสงค์ของการดำรงอยู่ของกิจการ กิจการตั้งขึ้นมาเพื่ออะไร และจะดำรงอยู่ต่อไปเพื่ออะไร

บางกิจการตั้งขึ้นมาและดำรงอยู่ เพียงเพื่อทำกำไร (Profit) และความมั่งคั่ง (Wealth) ให้กับผู้ถือหุ้น โดยไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้อง ไม่ได้มีอุดมการณ์ ความเชื่อและทัศนคติที่ดี ที่งาม ที่ถูกต้อง องค์กรเหล่านี้จะได้รับการต่อต้านและไม่สามารถดำรงอยู่ได้ในที่สุด

ผมขอยกตัวอย่างบริษัทดีๆ ที่มีอุดมการณ์ที่น่ายกย่อง สัก 1 แห่ง เป็นกรณีศึกษาของ Merck ซึ่งก่อตั้งขึ้นในสหรัฐอเมริกาเมื่อปี 1891 นับถึงปี 2011 ก็มีอายุเข้าไป 120 ปีแล้วนะครับ เมื่อปี 1980 เกิดโรคระบาดที่แอฟริกา ชื่อว่าโรค River Blindness หรือ อีกชื่อคือ Onchocerciasis เป็นโรคที่เกิดจากเชื้อพาราสิต โดยมีแมลงวันดำ (Black Fly) เป็นพาหะของโรค (ดูเพิ่มเติมที่ http://www.un.org/ecosocdev/geninfo/afrec/vol17no1/171heal1.htm) เจ้าแมลงวันดำจะตอมที่ผิวหนังของคนและปล่อยเชื้อพาราสิตซึ่งมีสภาพเป็นหนอนชอนไชเข้าสู่กระแสเลือด อาการของผู้ป่วยจะมีผิวหนังพุพอง และเข้าสู่ระยะสุดท้ายคือ ตาบอด ที่เรียกว่า River Blindness เพราะว่า อณาเขตของโรคเกิดอยู่บริเวณลุ่มแม่น้ำ และมีผู้ป่วยกว่า 18 ล้านคนที่กำลังป่วย และมีโอกาสที่จะตาบอดทุกราย

Merck มียาตัวหนึ่งที่สามารถฆ่าเชื้อพาราสิตนี้ได้ แต่ยาใช้ได้กับสัตว์เท่านั้น ยังไม่มีขนาดของยาที่เหมาะกับคน และยังไม่เคยทดลองใช้ในคนมาก่อน Merck ต้องทำการวิจัยซึ่งคาดว่าจะใช้งบประมาณไม่ต่ำกว่า 100 ล้านเหรียญสหรัฐ และใช้เวลาในการวิจัยประมาณ 1 ปี คณะกรรมการบริหารของ Merck ได้ประชุมเพื่อตัดสินใจว่า ควรที่จะทำการวิจัยยาขึ้นมาหรือไม่ คณะกรรมการได้ถกเถียงและตั้งประเด็นเป็นคำถามสำคัญในที่ประชุมว่า Merck ตั้งขึ้นมาและดำรงอยู่ต่อไปเพื่อะไร?” คำตอบที่ชัดเจนจากคณะผู้บริหารทุกคนคือ “เพื่อรักษาและพัฒนาชีวิตมนุษย์ให้ดีขึ้น (Preserving and Improving Human Life)”

ในที่สุดที่ประชุมได้ตัดสินใจทำการวิจัยยา เวลาผ่านไปกว่าปี ได้ยาที่สามารถใช้ในการรักษาผู้ป่วยได้ เป็นยาเม็ด ที่ต้องใช้เงินในการผลิตยาและกระจายยาให้ถึงมือผู้ป่วยอย่างทั่วถึงและในระยะเวลาที่รวดเร็วที่สุด ซึ่งต้องใช้งบประมาณกว่า 400 ล้านเหรียญสหรัฐ สถานการณ์ของ Merck ในขณะนั้น ขาดสภาพคล่องทางการเงิน จำเป็นต้องได้รับความช่วยเหลือด้านการเงินจากหน่วยงานอื่นๆ ทั้ง องค์การอนามัยโลก และ รัฐบาลสหรัฐอเมริกา ซึ่ง Merck ถูกปฏิเสธการให้ความช่วยเหลือด้านการเงิน ที่ประชุมคณะกรรมการบริหาร ได้ตัดสินใจที่จะผลิตยาโดยใช้เงินของตนเองและแจกจ่ายไปให้ความช่วยเหลือกับผู้ป่วยทั้งหมดโดยไม่คิดค่าใช้จ่าย ภายใต้คุณค่าหลัก (Core Values) ที่ Merck ยึดถือปฏิบัติอย่างเหนียวแน่นและเข้มแข็งมาโดยตลอดคือ “Medicine is not for profit, It’s for the people” ยาไม่ได้มีไว้เพื่อทำกำไร แต่มีไว้เพื่อประชาชน

คุณค่าหลัก (Core Values)หรือค่านิยม  เกิดจากการฝังลึกความศรัทธาและค่อยๆถูกพัฒนาจนกลายเป็นคุณค่าฝังลึกในจิตวิญญาณของพนักงานทุกระดับและทุกคนในองค์กร เปรียบได้กับเด็กที่ได้รับการบ่มเพาะในเรื่องคุณค่าขณะเยาว์วัยจากการเรียนรู้ที่ค่อยๆพัฒนาทีละขั้นๆ เมื่อคุณค่าหลักได้ฝังตัวต่อบุคคลแล้ว มันเป็นเรื่องยากมากที่เราจะเปลี่ยนมันออกไปได้อย่างง่ายๆ

ดังนั้น ผู้นำขององค์กรจะต้องเสาะหาหรือหาทางที่จะสร้างแรงบันดาลใจในการสร้าง หรือเพื่อให้ได้มาถึงคุณค่าหลักขององค์กรให้ได้ ซึ่งต้องเป็นคุณค่าหลักที่ได้มีการยึดถือปฏิบัติ แม้ว่าจะต้องเผชิญกับปัญหาใดๆ ก็ตามที่อาจจะขัดกับคุณค่าหลักนั้นๆ ซึ่งผู้นำจะต้องปฏิบัติด้วย มิใช่เพียงแต่พูดเฉยๆ หรือให้ผู้อื่นปฏิบัติ เพราะแรงบันดาลใจดังกล่าวจะเป็นตัวนำทางให้องค์กรเดินไปข้างหน้าได้ในอนาคต และโดยหวังว่าหลังจากนั้น อีก 10 ปี 20 ปี คุณค่าหลักที่ได้ถูกสร้างขึ้นมาจากแรงบันดาลใจนี้ จะกลายเป็นแผ่นศิลาหลักที่มั่นคงต่อองค์กรต่อไป คนเราจะไม่เชื่อผู้นำถ้าผู้นำไปปฏิบัติตามคุณค่าหลักนั้น แต่คนเราจะเชื่อผู้นำได้ก็ต่อเมื่อ ผู้นำได้ยึดปฏิบัติตาม และพร้อมที่จะรับผิดชอบต่อการกระทำของตน

องค์กรหนึ่งที่ผมเคยร่วมงานด้วย เจ้าของกิจการได้กำหนดคุณค่าหลักไว้น่าสนใจทีเดียวคือ คำว่า BRIGHT ซึ่งมาจากอักษรภาษาอังกฤษตัวแรกของคุณค่าหลักแต่ละคำ รวม 6 คุณค่าหลักที่พนักงานควรปฏิบัติ หนึ่งในนั้นคือ ตัว I ที่มาจากคำว่า INTEGRITY ที่แปลว่า ความซื่อสัตย์ เริ่มดูดีแล้วใช่มั๊ยครับ พนักงานในกิจการนี้มีรวมกันไม่ถึง 40 คน แต่ถามใครว่ารู้มั๊ยว่า อะไรคือคุณค่าหลักของบริษัทบ้าง ไม่มีใครตอบได้อย่างมั่นใจเลยครับ ตอบได้ชัดเจนอยู่คนเดียว คือ ท่านเจ้าของกิจการ ที่เรียนจบมาทางด้านบริหารธุรกิจ และเป็นผู้กำหนดคุณค่าหลักขององค์กร แม้แต่ผมเองยังจำไม่ได้เลยครับ ถ้าต้องจำเพียงเพราะท่องจำไม่ใช่เรื่องยาก แต่ควรเป็นคุณค่าหลักที่มีแนวทางการปฏิบัติเพื่อให้คุณค่าหลักนั้นมีความแข็งแกร่งยิ่งๆ ขึ้นไป  เจ้าของกิจการได้เน้นย้ำอย่างมากว่าพนักงานทุกคนต้องมีความซื่อสัตย์ต่อองค์กร ไม่ทุจริตทั้งเวลา และยักยอกเอาทรัพย์สินของบริษัทไปใช้ส่วนตัว  ผมร่วมงานอยู่ด้วยปีกว่า ต้องขอลาออก เพราะรับไม่ได้กับการที่เจ้าของกิจการ ไม่มี INTEGRITY ทั้งต่อลูกค้า คู่ค้า พนักงาน และเจ้าหนี้ วันนี้บริษัทนี้ปิดกิจการไปแล้วครับ

คุณค่าหลัก หรือ ค่านิยมที่พึงยึดถือปฏิบัตินั้น ไม่ต้องมีเป็นจำนวนมากหรอกครับ ในความเห็นผม มีสัก1-2 ประเด็น ก็เพียงพอแล้ว แต่ก่อนอื่นเรามาทำความเข้าใจเพิ่มเติมอีกนิดถึงแนวทางการกำหนดคุณค่าหลักกันอีกนิด Patric M. Lencioni  เขียนไว้ในบทความ Make Your Values Mean Something ตีพิมพ์ใน Havard Business Review ปี 2002 (อ่านบทความฉบับเต็มได้ที่http://oxygenfororganizations.com/wp-content/uploads/Make-Your-Values-Mean-Something.pdf ) ได้แบ่งค่านิยมขององค์กรออกเป็น 4 ประเภท คือ

1)Permission-to-play values หมายถึง พฤติกรรมมาตรฐานที่พนักงานทุกคนพึงมี เมื่อเข้ามาทำงานในบริษัท เป็นค่านิยมพื้นฐานที่ทุกบริษัทในกิจการประเภทเดียวกัน ในอุตสาหกรรมเดียวกัน หรือในเขตพื้นที่เดียวกัน มีเหมือนกันหมด เช่น ในธุรกิจธนาคาร ต้องมีค่านิยมเรื่องความซื่อสัตย์  (Integrity) ไม่มีไม่ได้ หรือ ในธุรกิจบริการ ต้องมีค่านิยมเรื่องการให้ความสำคัญต่อลูกค้า (Customer Centric)  ไม่มีไม่ได้ ค่านิยมนี้จึงไม่นับเป็นค่านิยมที่เป็นคุณค่าหลัก (Core Values)

2)Aspirational Values หมายถึง ค่านิยมที่ผู้บริหารต้องการแต่ยังไม่มีอยู่ในองค์กร เป็นค่านิยมที่คิดว่าน่าจะต้องมี เพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างที่องค์กรต้องการ เช่น เพื่อให้องค์กรสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้อย่างรวดเร็ว พนักงานควรที่จะมีค่านิยมเรื่องความรู้สึกตื่นตัวเร่งด่วน (Sense of  Urgency) หรือ องค์กรต้องการที่มีการทำงานหนัก หามรุ่งหามค่ำ ผู้บริหารกลุ่มหนึ่งต้องการให้มีค่านิยมเรื่องความสมดุลย์ในชีวิตการทำงาน (Work-Life Balance) ซึ่งอาจทำให้เกิดความสับสนได้ในอนาคต องค์กรต้องระวังค่านิยมประเภทนี้ และไม่นับเป็นค่านิยมที่เป็นคุณค่าหลัก

3)Accidental Values หมายถึง ค่านิยมที่เกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากบุคลิกลักษณะเฉพาะ (Personality Traits) ตัวอย่างเช่น บริษัทเสื้อผ้าแฟชั่น ต้องการเป็นผู้นำแฟชั่นที่ทันสมัย จึงกำหนดคุณค่าหลักให้พนักงานทุกคนยึดถือปฏิบัติ ด้วย Trendy, Youthful, and Cool พนักงานรุ่นเก่าที่ทำงานอยู่กับบริษัทมานาน และได้สร้างผลงานไว้พอสมควร อาจถูกกีดกันออกไปอยู่ในกลุ่มผู้ที่กิจการไม่พึงประสงค์ได้เนื่องจากไม่มีบุคลิกลักษณะแบบที่กำหนดไว้เป็นคุณค่าหลัก เพียงเพราะคนเหล่านั้นมีบุคลิกลักษณะเฉพาะที่ต่างออกไป ค่านิยมนี้จึงไม่นับเป็นค่านิยมที่เป็นคุณค่าหลักเช่นเดียวกัน

4)Core Values หมายถึงคุณค่าหลัก หรือ ค่านิยมหลัก ซึ่งเปรียบเสมือนเสาหลักที่ยึดโยงให้พนักงานประพฤติและปฏิบัติตนให้สมกับพันธกิจขององค์กร เราเรียกสิ่งนี้ว่า “ค่านิยมร่วม (Shared Values)” ค่านิยมร่วมถือเป็นครึ่งหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร อีกครึ่งหนึ่งเป็น “พฤติกรรมร่วม (Common Behavior)” ของพนักงาน การสร้างวัฒนธรรมองค์กร คือ การปรับให้ค่านิยมร่วมและพฤติกรรมร่วมของพนักงานดำเนินไปในทิศทางเดียวกัน

จากการสำรวจบริษัท 100 อันดับแรกที่ได้รับการจัดอันดับบริษัทที่มีรายได้มากที่สุดของโลกของนิตยสาร Fortune พบว่า มีการกำหนดค่านิยมหลักที่เหมือนๆกัน เช่น  มีการกำหนด ค่านิยมความซื่อสัตย์ (Integrity) ถึงร้อยละ 55 ค่านิยมการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ร้อยละ 49 และ ค่านิยมการทำงานเป็นทีม ร้อยละ 40 ซึ่งเป็นค่านิยมประเภท  Permission-to-play values หรือ พฤติกรรมมาตรฐานที่พนักงานทุกคนพึงมี

คุณค่าหลัก (Core Values) ที่องค์กรจะสรรค์สร้างขึ้นนั้น ต้องเป็นคุณค่าหลักที่นำไปสู่พฤติกรรมของบุคลการในการสร้างความแข็งแกร่งให้กับองค์กรได้อยู่ตลอดเวลา ตัวอย่างเช่น Intel มีวัตถุประสงค์ของการดำรงอยู่ของกิจการ (Purpose) คือ “Inspired Innovation that’s Changing the World”  ผู้ก่อตั้ง Intel คือ Andrew S. Grove หรือ ที่เราเรียกชื่อสั้นๆ ว่า Andy Grove ได้สร้างคุณค่าหลักสำคัญที่นำไปสู่พฤติกรรมของบุคลากรที่มีส่วนสำคัญในการเสริมสร้างความแข็งแกร่งของ Intel

ในช่วงปี 1980 สหรัฐอเมริกา ซึ่งรวมทั้ง Intel และ AMD กำลังสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด Semiconductor ให้กับคู่แข่งสำคัญอย่างญี่ปุ่น ซึ่งเน้นการแข่งขันด้วยกลยุทธ์ราคาต่ำ ทำให้ Intel ต้องเข้าสู่ภาวะลำบาก คณะผู้บริหารต้องปรับกลยุทธ์เพื่อความอยู่รอด และนำไปสู่การลดและเลิกผลิต Semiconductor ซึ่งเป็นฐานรายได้ที่สำคัญของ Intel และหันมาผลิต Microprocessor ซึ่งยังไม่มีคู่แข่งรายใดในตลาด ทำให้ Intel รอดพ้นจากภาวะวิกฤตินั้นมาได้ ซึ่งความสำเร็จที่ได้มานั้น Andy Grove บอกว่า ไม่ได้มาจากความคิดของผู้บริหารระดับสูงของ Intel เลย แต่เกิดขึ้นจากความเห็นของพนักงานระดับล่าง และหัวหน้างานที่อยู่ในสายปฏิบัติการ

จะเห็นได้ว่า ในการที่ Intel จะสามารถเอาชนะการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่นี้ พนักงานทุกคนต้องรู้ถึงคุณลักษณะทั้งภายในและภายนอกของการเปลี่ยนแปลง ทุกคนต้องรู้ว่า ปัจจุบันเรากำลังเผชิญกับสถานการณ์อะไร จะมีอันตรายอะไรเกิดขึ้น เราจะไปที่ใดก่อนที่อันตรายนั้นจะมาถึง ซึ่งเป็นคุณลักษณะสำคัญของผู้ที่มี “ความตื่นตัว (Paranoid)” และเป็นคุณค่าหลัก ของ Intel ที่พนักงานยึดถือเป็นวิถีทางปฏิบัติ ซึ่งทำให้ Intel ยังคงเป็นผู้นำในธุรกิจ Microprocessor

โรงพยาบาลแห่งหนึ่ง ต้องการสร้างความเป็นเลิศในการให้บริการ จึงกำหนดคุณค่าหลัก (Core Values) ว่า The Needs of Patients Come First with Integrated Caring ดูแลความต้องการของผู้ป่วยเป็นอันดับแรกด้วยการรักษาแบบบูรณาการ กำหนดแนวทางการปฏิบัติเป็นพฤติกรรมร่วม ด้วยการให้แพทย์ พยาบาล ผู้เชี่ยวชาญด้านสหเวชศาสตร์ และนักเทคนิคทางการแพทย์ วินิจฉัยโรคและรักษาคนไข้ร่วมกัน

จากที่กล่าวมา เป็นเพียงส่วนที่เป็นอุดมการณ์ขององค์กร (Core Ideology) หรือ รากแก้วของต้นไม้ (จากภาพ) เท่านั้นนะครับ การเป็นองค์กรที่ยั่งยืนได้ ยังมีส่วนสำคัญที่ยังไม่ได้กล่าวถึงอีกพอสมควร ซึ่งจะขอกล่าวต่อไปในบทความหน้าครับ

 
ใส่ความเห็น

Posted by บน ธันวาคม 22, 2011 in Management

 

ป้ายกำกับ: , , , , , , , ,

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: