RSS

ปฏิวัติองค์กร

10 ก.พ.


ดร.พงศ์ศรันย์  พลศรีเลิศ

phongzahrun@gmail.com

 ช่วงนี้มีการพูดถึงการปฏิวัติกันบ่อย ทั้งกลุ่มที่เรียกร้องอยากให้มีการปฏิวัติ และกลุ่มที่ต่อต้านการปฏิวัติ เลยเป็นแรงบันดาลใจให้เขียนบทความชิ้นนี้ขึ้นมา แต่บทความนี้ไม่เกี่ยวข้องกับการเมืองนะครับ เป็นเรื่องของการปฏิวัติองค์กร หรือการเปลี่ยนแปลงองค์กร ที่ผมอยากนำเสนอมุมมองที่อาจเป็นประโยชน์ในการนำไปปรับใช้เพื่อการพัฒนาองค์กรต่อไป

ชาลส์ ดาร์วิน (Charles Darwin) นักชีวะวิทยาเอกของโลก (1809-1882) ได้กล่าวประโยคที่เป็นอมตะไว้ว่า “It is not strongest of the species that survive, nor the most intelligent but the one most responsive to change”    แปลว่า “ไม่ใช่เผ่าพันธุ์ที่แข็งแรงที่สุดที่จะอยู่รอด ไม่ใช่เผ่าพันธุ์ที่ฉลาดที่สุดที่จะอยู่รอด แต่เผ่าพันธุ์ที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้มากที่สุดที่จะเป็นผู้อยู่รอด”

แอนดี้ โกรฟ (Andy Grove) ประธานบริษัท Intel เรียกการเปลี่ยนแปลงสำคัญๆ ของตลาด เช่น ยุคอินเทอร์เน็ต การสื่อสารไร้สาย และเครือข่ายสังคมว่า “จุดพลิกของกลยุทธ์ (Strategic Inflection Points)” ที่มีผลกระทบอย่างรุนแรงต่อความอยู่รอดของกิจการ Intel เคยดำเนินกลยุทธ์ผิดพลาด ที่ไม่ให้ความสนใจกับการเติบโตของผู้ผลิตไมโครโพรเซสเซอร์ของญี่ปุ่น จนได้รับผลกระทบจากแข่งขันด้านราคาที่ต่ำกว่าของคู่แข่งขันในท้องตลาด ปัจจุบันเขายอมรับแล้วว่า ปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอกองค์กรในช่วงเวลาที่ผ่านมาของ Intel ยังไม่มากพอ และชี้ว่าองค์กรต้องเผชิญกับตัดสินใจเลือก 1 ใน 3 ทางเลือกต่อไปนี้เสมอ 1) ไม่เปลี่ยนแปลง ดำเนินธุรกิจและกลยุทธ์ในรูปแบบเดิม  2) จำเป็นต้องเปลี่ยนเปลงเพราะถูกสถานการณ์บังคับให้เปลี่ยนและไม่มีทางเลือกอื่น 3) เป็นผู้กำหนดชะตาชีวิตของตนเอง หาทางเปลี่ยนแปลงก่อนผู้อื่นเสมอ และทำตัวให้แตกต่างจากคนอื่น

ทุกธุรกิจในปัจจุบัน ล้วนเป็นธุรกิจที่มุ่งเน้นลูกค้า มีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง และลูกค้าคือผู้ทรงอิทธิพลที่เป็นคนบังคับให้องค์กรต้องมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา นั่นหมายความว่า จากทางเลือกทั้ง 3 ทางข้างต้น หากองค์กรธุรกิจต้องการอยู่รอดในโลกธุรกิจที่มีการแข่งขันรุนแรง คงต้องตัดสินใจเลือกทางเลือกที่สองเป็นอย่างน้อย แต่ถ้าหากต้องการอยู่รอดและต้องการเป็นผู้นำที่สามารถกำหนดเกมส์กติกาการแข่งขันในตลาดได้คงต้องเลือกทางเลือกที่สามเท่านั้น

ประเด็นที่เจ็บปวดและน่ากลัวที่สุดในเชิงอารมณ์ ของการเปลี่ยนแปลงองค์กร คือ การทำให้บุคลากรตระหนักถึงความจำเป็นที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง ศาสตราจารย์โนเอล ทิกคี (Prof. Noel Tichy) ผู้แต่งหนังสือเรื่อง “Control Your Destiny or Someone Else Will” ได้เขียนถึงประสบการณ์การเปลี่ยนแปลงของ บริษัท General Electric ในรอบระยะเวลา 10 ปี ที่ GE ต้องปลุกผู้คนให้ตื่นจากการหลับไหลและการยึดติดกับความสำเร็จในอดีต ที่กำลังเป็นมัจจุราชรอวันลงดาบประหาร GE ในช่วงแรกของการเปลี่ยนแปลง ผู้คนต่างอยู่ในสภาวะตกตะลึง (Shock) และนำไปสู่การปฏิเสธ (Denial) ภาวะที่มีอารมณ์โกรธ (Angry) จนไปถึงจุดที่อยู่ในสภาวะเริ่มยอมรับ (Accept) ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ผลการดำเนินงานขององค์กรจะตกต่ำลงมาเป็นระยะ ในช่วงเวลานี้เป็นช่วงเวลาของความเสี่ยงที่องค์กรต้องทำการเปลี่ยนผ่านในแต่ละช่วงสภาวะไปให้เร็วที่สุด

(คลิกเพื่อดูภาพขยาย)

หลังจากที่คนในองค์กรเริ่มยอมรับแล้ว ก็จะเข้าสู่สภาวะของการศึกษา ค้นหา (Explore) สิ่งที่องค์กรกำลังทำการเปลี่ยนแปลงซึ่งเป็นช่วงเวลาของการเปิดใจที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ที่ไม่คุ้นเคย และไปสู่สภาวะของการแก้ไข (Resolve) สิ่งที่เป็นอยู่เดิมให้ดีขึ้น ในช่วงสภาวะนี้ผลการดำเนินงานขององค์กรจะเริ่มกลับมาสู่ภาวะปกติก่อนมีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งยังคงมีความเสี่ยงต่อความล้มเหลว จึงเป็นอีกหนึ่งช่วงเวลาที่ผู้นำองค์กรต้องใกล้ชิด และเปลี่ยนผ่านไปให้เร็วที่สุดด้วยความรอบคอบ มุ่งมั่น แน่วแน่ และไม่ท้อถอย

หลังจากนั้นจะเข้าสู่สภาวะของการเปลี่ยนแปลง (Change) ไปสู่ช่วงสภาวะของการสร้างผลงาน (Perform) ซึ่งเป็นสิ่งที่คาดหวังว่าจะได้รับจากการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น  ในช่วงเวลานี้เป็นช่วงที่ผู้นำต้องส่งเสริม กระตุ้น ให้มีการรักษาการเปลี่ยนแปลงให้ยั่งยืน ให้ความมั่นใจว่า การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นมีผลเชิงบวกต่อธุรกิจ ทำให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่ดีขึ้น องค์กรมีความแข็งแกร่งขึ้น ภาพลักษณ์องค์กรดีขึ้น มีชีวิตชีวาและคึกคักขึ้น

แน่นอนครับว่า เราทุกคนล้วนชื่นชอบกับสภาพที่รู้สึกปลอดภัย และคุ้นเคย (Comfort Zone) ชอบความสบายที่ได้รับ และเราก็ค้นหาความสำเร็จภายใต้สภาพที่รู้สึกสบายนั้น แต่เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงมาเยือน พรมใต้เท้าถูกกระชากออกไป ความมั่นคงทั้งหลายในอาชีพ ตำแหน่งหน้าที่การงาน เริ่มสั่นคลอน จึงไม่มีใครที่ชอบการเปลี่ยนแปลง เราคงจำได้ถึงวิกฤติเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นในบ้านเราเมื่อปี พ.ศ.2540 หรือที่ต่างชาติเรียกว่า “วิกฤติต้มยำกุ้ง” (Tom Yum Kung Crisis) หลายองค์กรเลือกที่จะไม่เปลี่ยนแปลงและเลิกกิจการไป หลายองค์กรเลือกที่จะเปลี่ยนแปลงเพราะถูกสถานการณ์บังคับให้เปลี่ยน หลายองค์กรเปลี่ยนแปลงมาก่อนหน้านั้นแล้ว เพราะคาดการณ์ว่าจะเกิดเหตุการณ์วิกฤติทางเศรษฐกิจเกิดขึ้น

พนักงานในหลายองค์กรตระหนักดีถึงความจำเป็นที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง เต็มใจให้ความร่วมมือ เพื่อรักษาสถานภาพความอยู่รอดของตนเองไว้ให้ได้ จะเห็นได้ว่า การเปลี่ยนแปลงทำได้ง่ายขึ้นในภาวะวิกฤติ แต่ก็อาจจะสายเกินไป

ผมขอนำเสนอว่า หากองค์กรต้องการเปลี่ยนแปลงให้สำเร็จ ต้องปฏิวัติองค์กร เท่านั้น โดยการปฏิวัติองค์กรจะเกิดขึ้นได้ ถ้า

P1 xP2 x V x C x F > R   เมื่อ

P1 = Problem & Pain ปัญหาและความเจ็บปวดขององค์กร ผู้บริหารต้องมีภาวะผู้นำที่เด็ดขาด ปลุก กระชากให้พนักงานตื่นจากการหลับใหลภายใต้บรรยากาศที่สบาย ต้องแสดงจุดยืนให้เห็นว่า องค์กรกำลังเผชิญกับปัญหาวิกฤติใดบ้างทั้งในปัจจุบัน และในอนาคต หากไม่เตรียมรับมือกับวิกฤติที่กำลังจะเกิดขึ้น องค์กรและพนักงานทุกคนจะได้รับผลกระทบอย่างไร เช่นเดียวกัน หากใครไม่ให้ความร่วมมือในการเปลี่ยนแปลง จะได้รับผลกระทบที่ไม่พึงปรารถนาอย่างไร เช่น มีทางเลือกในการให้ลาออกพร้อมเงินชดเชย

P2 = Participation ให้พนักงานมีส่วนร่วมต่อการเปลี่ยนแปลง การทำการปฏิวัติองค์กรให้สำเร็จ จำเป็นต้องมีแนวร่วมจากทุกหน่วยงานและทุกระดับตำแหน่งงาน ที่เข้าใจและเห็นความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลง เราต้องให้คนเหล่านี้มีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย วางแผน และดำเนินการเปลี่ยนแปลง เป็นทีมงานที่เป็นตัวเร่งปฏิกิริยาในเชิงบวก (Positive Catalyst Team) ที่จะช่วยขยายผลที่ถูกต้องไปทุกหน่วยงานอย่างทั่วถึงและรวดเร็ว

V= Vision วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและฮึกเหิม ว่าหลังจากเปลี่ยนแปลงแล้วองค์กรในอนาคตจะเป็นอย่างไร ผู้นำต้องประกาศวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน และแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นที่จะนำพาองค์กรไปสู่สถานภาพใหม่ ปรากฎการณ์ใหม่ที่ดีกว่าเดิม และต้องเป็นภาพชัดเจนที่ทุกคนในองค์กรสามารถมองเห็นไดอย่างเป็นรูปธรรม วิสัยทัศน์และเป้าหมายที่ชัดเจนจะเป็นแรงบันดาลใจให้ผู้คนก้าวไปสู่อนาคตที่ยังมองไม่เห็นได้อย่างกล้าหาญ

C = Capable ความสามารถของทีมงาน ความพร้อมขององค์กรที่จะทำการปฏิวัติองค์กร ผู้นำต้องทำการประเมินความจำเป็นที่ต้องใช้ทรัพยากรในการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นเงินทุน กำลังคน เครื่องมือ เทคโนโลยี และจัดเตรียมทรัพยากรเหล่านั้น รวมถึงบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถ ความเข้าใจต่อกระบวนการเปลี่ยนแปลง ให้พร้อมเพื่อไม่ให้เป็นจุดอ่อนที่เป็นอุปสรรคสำคัญของการปฏิวัติ

F = First Step กำหนดก้าวแรกๆ ที่ทำได้จริง เพื่อก้าวสู่องค์กรอนาคต ในช่วงระยะเวลาเริ่มต้นของการปฏิวัติองค์กร ทุกคนในองค์กรทั้งกลุ่มคนที่เห็นด้วย และกลุ่มคนที่ต่อต้านการปฏิวัติ ต่างเฝ้าจับตามองว่า การปฏิวัตินี้จะสำเร็จได้หรือไม่ แน่นอนครับว่า “การรบใดๆ ย่อมไม่มีทางที่เราจะชนะได้ทุกสนามรบในเวลาเดียวกัน” ดังนั้น ผู้นำต้องทำการประเมินก่อนว่า จะเริ่มทำการเปลี่ยนแปลงในส่วนใดก่อน และค่อยขยายผลไปสู่สนามรบอื่นๆ ต่อไป ตัวอย่างเช่น ในช่วงปี 2536 ธนาคารกสิกรไทย เริ่มนำระบบ “รีเอ็นจิเนียริ่ง” (Reengineering) ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำธุรกิจใหม่ มาใช้เป็นแห่งแรกที่สาขาสนามเป้า และขยายผลไปทีละสาขา จนครบทุกสาขาทั่วประเทศ ซึ่งส่งผลให้วงการธนาคารพาณิชย์ไทยตื่นตัว กับการปรับปรุงรูปแบบสาขาและการให้บริการ ซึ่งส่งผลต่อการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ผู้ใช้บริการ และพัฒนาไปสู่การเป็นธนาคารที่ทันสมัย มีประสิทธิภาพในการให้บริการลูกค้ามาอย่างต่อเนื่อง

R = Resistance การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นในทุกองค์กร เมื่อพนักงานเริ่มรู้สึกกลัว กังวล  ถึงความไม่มั่นคงในหน้าที่การงาน และการดำรงชีวิต ต่อต้านต่อการเปลี่ยนวิธีการทำงานใหม่ที่ไม่คุ้นเคย ต่อต้านต่อการเรียนรู้ในสิ่งใหม่ที่ต้องนำมาใช้ในองค์กร การต่อต้านของพนักงานเป็นความเสี่ยงที่สำคัญของการปฏิวัติองค์กร ผู้นำต้องตระหนักรู้ให้ได้ถึงความกลัว ความกังวล และเหตุผลในการต่อต้านของพนักงาน ระวังข่าวลือที่เกิดขึ้น คอยติดตาม แก้ไขความขัดแย้งและกระแสต่อต้านนั้นด้วยทักษะการสื่อสารที่มีประสิทธิผลของผู้นำ กระแสต่อต้านการปฏิวัติองค์กรจะลดลงก็ต่อเมื่อพนักงานเข้าใจความจำเป็นที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง มองเห็นอนาคตของการเปลี่ยนแปลง เชื่อมั่นว่าตนเองยังคงมีความสำคัญ มีสถานภาพการทำงานที่มั่นคง  และเชื่อว่าตนเองมีความสามารถพอที่จะทำงานให้ได้ผลงานที่ดียิ่งขึ้น ภายหลังจากการเปลี่ยนแปลง

การเปลี่ยนแปลงต้องทำให้ถึงที่สุด รักษาคำมั่นให้ตลอด และสร้างความมั่นใจว่า การเปลี่ยนแปลงเป็น “การทำธุรกิจเหมือนเดิม ในแนวใหม่ ให้เกิดขึ้นเร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้” มีการบริหารการเปลี่ยนแปลง โดยมีทีมงานเพื่อการเปลี่ยนแปลง ที่คัดเลือกออกมาจากการทำงานปกติ เพื่อความคล่องตัว การประสานงาน และปรับเปลี่ยนแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าได้ตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว และให้รางวัลจูงใจกับผลการทำงาน ที่สะท้อนถึงพฤติกรรมใหม่ๆ ในการทำงานที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ซึ่งต้องมีการวัดผลได้ชัดเจน

การปฏิวัติองค์กรไม่อาจทำได้สำเร็จในชั่วเวลาข้ามคืน ต้องอาศัยกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่มีโครงสร้างและการบริหาร ต้องมีผู้นำธุรกิจเป็นผู้ขับเคลื่อน ป้องกันความเสี่ยง ปลดปล่อยพลังที่จะสร้างแรงจูงใจให้พนักงาน การปฏิวัติองค์กรอาจประสบความสำเร็จ หรือความล้มเหลวก็ได้ แต่สิ่งที่เราต้องตระหนักก็คือ การอยู่เฉยๆ โดยไม่ทำอะไรเลย อาจเป็นความล้มเหลวขององค์กรที่เสมือน “กบที่กำลังถูกต้ม” ในน้ำเย็นไปสู่น้ำที่มีอุณหภูมิสูงขึ้น และสูงขึ้น การปรับตัวของกบให้เข้ากับอุณหภูมิที่สูงขึ้น ก็เหมือนกับองค์กรที่กำลังปรับตัวเองไปตามสถานการณ์ที่เลวร้าย รอวันสิ้นสุดของชีวิตโดยไม่รู้ตัว

 
ใส่ความเห็น

Posted by บน กุมภาพันธ์ 10, 2012 in Management

 

ป้ายกำกับ: , ,

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: