RSS

สร้างสรรค์การเปลี่ยนแปลงในองค์กร

15 พ.ค.

ดร.พงศ์ศรันย์ พลศรีเลิศ

phongzahrun@gmail.com

ทำไมบางคนถึงไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง ทำไมบางคนนอกจากไม่ชอบแล้วยังมีปฏิกิริยาต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง และทำไมเราถึงต้องมีการเปลี่ยนแปลง องค์กรไม่จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงได้หรือไม่ เหล่านี้เป็นคำถามที่เราเคยได้ยินได้ฟังกันอยู่เสมอ มีนักวิชาการด้านการจัดการหลายท่านให้ความสนใจ ทำการศึกษา วิจัย และนำเสนอมุมมอง แนวคิดใหม่ ๆ เกี่ยวกับการบริหารการเปลี่ยนแปลง เพื่อเป็นประโยชน์ต่อผู้บริหารขององค์กรในการนำไปปรับใช้เพื่อพัฒนาและปรับเปลี่ยนให้องค์กรมีศักยภาพและขีดความสามารถในการแข่งขันที่สูงขึ้น เพื่อการสร้างความได้เปรียบทางธุรกิจที่เหนือกว่าคู่แข่ง หรืออย่างน้อยต้องเพียงพอต่อการดำรงธุรกิจให้อยู่รอด

ปัจจุบัน สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ (Business Environment) เช่น ลูกค้า ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง ผู้แทนจำหน่าย และสภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment) เช่น เทคโนโลยี ภาวะเศรษฐกิจ กฎหมาย เงื่อนไขการค้าต่างประเทศ การเมือง นโยบายสาธารณะ สภาพแวดล้อมทางสังคม ภัยธรรมชาติ ภัยคุกคามจากการก่อการร้าย สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ล้วนเป็นปัจจัยที่ส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อภาวะการอยู่รอดขององค์กร ทำให้เราไม่อาจคาดการณ์การเปลี่ยนแปลง ได้ล่วงหน้าเป็นระยะเวลานาน ๆ อีกต่อไป ผู้บริหารขององค์กรจึงมีความจำเป็นต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงและความเคลื่อนไหวของสภาพแวดล้อมต่าง ๆ อย่างใกล้ชิด และพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรที่มีความยืดหยุ่นสูง (Dynamic Organization) ในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง

CHARLES DARWIN ได้กล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงไว้อย่างน่าสนใจว่า “It is not the strongest of the species that survive, not the most intelligent, but the one most responsive to change” หมายความว่า ไม่ใช่เผ่าพันธุ์ที่แข็งแรงที่สุดที่จะอยู่รอด ไม่ใช่เผ่าพันธุ์ที่ฉลาดที่สุดที่จะอยู่รอด แต่เผ่าพันธุ์ที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้มากที่สุดจะเป็นผู้ที่อยู่รอด

นิตยสาร Business Week ฉบับเดือนสิงหาคม ปี 2002 มีบทความหนึ่งได้กล่าวสนับสนุนแนวคิดของ CHARLES DARWIN ไว้ว่า “The Darwinian struggle of daily business will be won by the people-and organizations – that adapt most successfully to the new world that is unfolding”

John F. Welch สุดยอด CEO ของ GE และเป็นนักบริหารที่ได้รับการยกย่องอย่างมากในโลกธุรกิจ ได้กล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงไว้ว่า “You must change before you have to” คุณต้องเปลี่ยนก่อนที่จะถูกบังคับให้เปลี่ยน ซึ่งท่านสามารถศึกษาแนวคิดเกี่ยวกับการบริหารการเปลี่ยนแปลงของ Welch ได้จากหนังสือต่าง ๆ มากมาย Welch มีความเชื่อเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่น่าสนใจว่า “I’ve always believed that when the rate of change inside an institution becomes slower than the rate of change outside, the end is inside…..The only question is when…”

SAM WALTON ผู้ก่อตั้ง WAL-MART (นิตยสาร GLOBAL FORTUNE 500 ได้จัดอันดับ ให้ WAL-MART เป็นบริษัทที่มีรายได้มากที่สุดเป็นอันดับ 1 ของโลกติดต่่อกันเป็นเวลาหลายปี) ได้กล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงซึ่งเป็นวัฒนธรรมสำคัญของ WAL-MART ไว้ว่า “To succeed in this world you have to change all the time” และ “Constant change is vital part of WAL-MART culture itself”

MICHAEL DELL นักธุรกิจอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ระดับโลกที่สามารถล้มยักษ์อย่าง IBM มาแล้ว ได้กล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงไว้ว่า “Change is opportunity. It is also constant, direct, and temporary, for once things change, you can bet they’re going to change again”

HOWARD SCHULTZ ประธาน STARBUCKS ได้พูดถึงการเปลี่ยนแปลงว่า “ทำไมการเปลี่ยนแปลงจึงเป็นสูตรสำเร็จของชัยชนะ คำตอบง่าย ๆ ก็เพราะว่า โลกนี้มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ทุกๆ ปี ลูกค้ามีความต้องการและรสนิยมที่เปลี่ยนแปลงไป คู่แข่งทวีความรุนแรงในการแข่งขันมากขึ้น พนักงาน ผู้จัดการ ผู้ถือหุ้นของบริษัทก็มีการเปลี่ยนแปลง”

จากแนวคิดของผู้บริหารบริษัทชั้นนำของโลกดังที่กล่าวมา พอจะเป็นคำตอบในเบื้องต้นสำหรับคำถามที่ว่า ทำไมเราจึงต้องมีการเปลี่ยนแปลง และองค์กรไม่จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงได้หรือไม่ ผมเชื่อว่า ท่านคงเห็นด้วยกับแนวคิดที่ว่า องค์กรจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงเพื่อความอยู่รอดขององค์กร แล้วเราควรจะดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างไร ให้องค์กรมีความเสียหายเกิดขึ้นน้อยที่สุด หรือมีต้นทุนในการเปลี่ยนแปลงต่ำที่สุด

JO OWEN อดีตผู้บริหาร Apple, Cap Gemini, Barclay’s Bank, Procter & Gamble และ Merrill Lynch ที่ปรึกษาด้านการจัดการ ได้เขียนหนังสือ MANAGEMENT STRIPPED BARE นำเสนอแนวคิดด้านการบริหารการเปลี่ยนแปลงไว้อย่างน่าสนใจ เขาแนะนำว่าผู้บริหารควรพิจารณาไตร่ตรองให้ดีก่อนที่จะดำเนินการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในองค์กร องค์กรของเรามีความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงหรือไม่ ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีใหม่ ระบบสารสนเทศใหม่ การกำหนดกลยุทธ์ใหม่ การนำแนวคิดการจัดการใหม่มาใช้ หรือการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่

เขาได้นำเสนอสมการการเปลี่ยนแปลง ทั้งนี้ สมการนี้ไม่ได้เป็นสมการทางคณิตศาสตร์ที่ท่านสามารถนำค่าตัวเลขต่าง ๆ มาแทนค่าตัวแปรได้ แต่เป็นเครื่องมือในการช่วยให้เรามีความรอบคอบมากขึ้นในการพิจารณาประเมินความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง

สมการนี้ คือ P x V x C x F > R

 P (PAIN) = ความเจ็บปวด ถ้าองค์กรไม่มีปัญหา เช่น ยอดขายตก เสียส่วนแบ่งการตลาด กำไรลดลง ขาดทุน ลูกค้าแสดงความไม่พอใจต่อสินค้า/บริการ พนักงานและผู้บริหารขององค์กรคงไม่เห็นความจำเป็นที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงใดๆ ในช่วงวิกฤติเศรษฐกิจของไทยและของโลกที่ผ่านมา เป็นวิกฤติที่กลายเป็นโอกาสสำหรับหลายองค์กรในการทำการเปลี่ยนแปลงภายในอย่างขนานใหญ่ โดยที่พนักงานยินยอมให้ความร่วมมืออย่างไม่มีเงื่อนไข เพราะต่างตระหนักดีว่า ในภาวะที่ธุรกิจมีโอกาสอยู่รอดได้น้อยมาก ถ้าไม่มีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงใด ๆ เลย สุดท้ายทั้งองค์กร และพนักงานในองค์กรคงไปไม่รอดด้วยกันทั้งหมด องค์กรราชการ รัฐวิสาหกิจ รวมทั้งองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ที่เป็นผู้นำในตลาด พนักงานในองค์กรบางคนอาจมีความรู้สึกว่า ตนเองมีความมั่นคงปลอดภัยที่ได้ทำงานในองค์กรเหล่านี้ หรือที่เรียกกันว่า COMFORT ZONE จนเกิดความเฉื่อยชาที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง ความชั่วไม่มี ความดีไม่ปรากฏ ก็คงไม่ถูกเลิกจ้างเป็นที่แน่นอน ในฐานะที่ท่านเป็นผู้บริหารของพนักงานเหล่านี้ ท่านจะทำอย่างไรดี

ถ้าจากแนวคิดที่ JO OWEN ได้นำเสนอ ผมเห็นว่า ท่านต้องสร้างความเจ็บปวดให้เกิดขึ้นในองค์กร ด้วยการเปิดประเด็นปัญหาขององค์กรที่กำลังเผชิญอยู่ในปัจจุบัน หรือในระยะเวลาข้างหน้า ด้วยการทำ Benchmarking เปรียบเทียบตัวชี้วัด อัตราส่วนต่าง ๆ ขององค์กร กับ องค์กรชั้นนำของโลก เปรียบเทียบปัจจุบัน กับอดีตที่ผ่านมา และทำ SCENARIO ให้พนักงานทุกระดับได้เห็นว่า จากภาวะเศรษฐกิจของโลกที่เป็นอยู่ จากต้นทุนสินค้าทุนที่สูงขึ้น จากสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่รุนแรง และจากปัจจัยอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของท่าน จะส่งผลกระทบต่อความสามารถในการทำกำไรในอนาคตอย่างไร และจะสามารถอยู่รอดได้อีกนานเท่าใด ถ้าองค์กรไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดๆ เกิดขึ้นเลย

V (VISION) = วิสัยทัศน์ ในฐานะที่ท่านเป็นผู้นำองค์กร ต้องบอกกล่าวกับพนักงานในองค์กรของท่านได้ว่า เปลี่ยนแปลงไปแล้วองค์กรของเราจะได้อะไร วิสัยทัศน์ ต้องเป็นสิ่งที่ยิ่งใหญ่ในความรู้สึกของพนักงานทุกคน เป็นสิ่งที่ต้องมีความสัมพันธ์กับความเจ็บปวดที่ได้รับ เช่น กรณีของกลุ่มบริษัทแพน กลุ่มอุตสาหกรรมผู้ผลิตรองเท้าในเครือสหพัฒนพิบูล บริษัทได้เคยอยู่ในภาวะที่เสี่ยงต่อการล้มละลาย จากหนี้ NPL ในช่วงวิกฤติเศรษฐกิจที่ผ่านมา พนักงานทุกระดับรับทราบปัญหาความเจ็บปวดนี้เป็นอย่างดี ต่างมุ่งมั่นในการที่จะเปลี่ยนแปลงวิธีการบริหารจัดการภายในองค์กรของตนใหม่ ไม่ใช่เพียงเพื่อให้ผ่านพ้นวิกฤติและอยู่รอดเท่านั้น แต่พนักงานทุกคนต่างมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (SHARED VISION) ในการที่จะนำพาองค์กรไปสู่ความเป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมผู้ผลิตรองเท้าอีกครั้ง ซึ่งผลที่ได้รับเกินกว่าความคาดหมายโดยใช้เวลาเพียง 6-7 ปี เท่านั้น

JO OWEN ได้ให้ข้อควรระวังไว้ อย่าเปลี่ยนแปลงโดยไม่มีวิสัยทัศน์ อย่างเล่นเพียงเพื่อของรางวัลเล็กน้อย มิฉะนั้น ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหาร จะเปรียบเสมือนไก่หัวขาดที่วิ่งพล่านไปอย่างไร้ทิศทาง และส่งผลเสียต่อความเชื่อมั่นของพนักงานที่มีต่อผู้บริหาร ขวัญกำลังใจของพนักงานจะตกต่ำลง

C (CAPACITY TO CHANGE) = ความสามารถขององค์กรในการเปลี่ยนแปลง การที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จได้นั้น ท่านต้องมั่นใจว่าองค์กรของท่านมีบุคลากรเพียงพอที่จะลงมือปฏิบัติได้อย่างรวดเร็ว มีทีมงานที่เป็นกลุ่มหัวก้าวหน้า เพื่อเป็นทีมนำร่องในการวิเคราะห์ปัญหาอย่างจริงจังและคิดหาทางแก้ไขปัญหาอย่างค่อยเป็นค่อยไป ทีมนำร่องนี้ต้องมีคุณสมบัติที่สำคัญ คือ มีความกระตือรือร้น มีความรู้ความสามารถ มีความเป็นผู้นำ มีความน่าเชื่อถือในองค์กร มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี มีความสามารถในการติดต่อสื่อสารที่ดี และเปิดกว้างในการรับฟังความคิดเห็นที่แตกต่าง

F (First Step) = ก้าวแรกของการเริ่มต้นเปลี่ยนแปลง ในความพยายามเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จได้นั้น การทำให้ขั้นตอนแรกของการเปลี่ยนแปลงสามารถปฏิบัติได้ และสามารถจับต้องชัยชนะในระยะสั้นได้ จะทำให้พนักงานมีความเชื่อมั่นศรัทธาในการพยายามดำเนินการเปลี่ยนแปลง เป็นรางวัลในด้านจิตใจสำหรับคนที่ทำงานด้วยความอุตสาหะ หยุดยั้งคำวิพากษ์วิจารณ์ และช่วยสร้างโมเมนตัมในการเปลี่ยนแปลง ชัยชนะในแต่ละครั้งไม่ใช่จะมีค่าเท่ากันเสมอไป การตั้งเป้าหมายที่สูงเกินเอื้อม และความคาดหวังความถูกต้องสมบูรณ์ร้อยเปอร์เซ็นต์ จะทำให้เราเป็นผู้แพ้ตลอดกาล (LOOSER) ซึ่งไม่เกิดผลดีต่อการเปลี่ยนแปลง ชัยชนะจากการเปลี่ยนแปลงที่พนักงานแต่ละกลุ่มได้รับ

องค์กรต้องประกาศให้พนักงานทั่วทั้งองค์กรได้ทราบ ชัยชนะนั้นต้องโปร่งใสไม่คลุมเครือและมีความหมาย มีความเกี่ยวเนื่องกับผลประโยชน์และคุณค่าของพวกเขา จะช่วยให้การเปลี่ยนแปลงดีขึ้น เกิดพฤติกรรมใหม่ซึ่งในยามปกติยากที่จะเกิดขึ้น หลักการในการเลือกเป้าหมายแรกสู่ชัยชนะ ให้ท่านนึกถึงหลักธรรมชาติว่า ถ้าท่านอยากสอยมะม่วงจากต้น ท่านคงเล็งหาผลมะม่วงที่มีขนาดและความสุกตามต้องการในระยะที่ห้อยอยู่ใกล้ตัวท่านมากที่สุด ก็คือ ผลมะม่วงที่ห้อยอยู่ต่ำๆ

ดังนั้น ท่านควรกำหนดเป้าหมายที่เห็นชัยชนะขั้นต้นที่ง่าย และมีต้นทุนต่ำเสียก่อน จากนั้นจึงค่อยขยับเป้าหมายให้มีความยากขึ้น ท้าทายขึ้น ไปจนกว่าจะบรรลุตามวิสัยทัศน์ร่วมกัน (SHARED VISION) ที่ทุกคนในองค์กรได้ร่วมกันกำหนดไว้ การมีเป้าหมายอย่างเป็นขั้นเป็นตอนนี้ มีศัพท์เฉพาะที่เรียกว่า “EVOLVING GOALS”

R (RISK) = ความเสี่ยงและต้นทุนของการเปลี่ยนแปลง ต้นทุนที่เกิดขึ้นไม่ได้หมายความถึงเฉพาะต้นทุนทางการเงินแต่เพียงอย่างเดียว ต้นทุนค่าเสียโอกาสจากการที่เราไม่ได้ทำอะไรเลยระหว่างที่เราไปมุ่งให้ความสนใจอยู่เฉพาะที่ลำดับความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง นั่นก็คือ ต้นทุนค่าเสียโอกาสจากความล่าช้าในการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงในบางเรื่องอาจได้รับต่อต้านอย่างมาก ถ้าเรื่องนั้นมีความเสี่ยงสูงต่อความมั่นคงในการทำงานของพนักงาน การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องที่มีความเสี่ยงสำหรับบุคคลแต่ละคน พนักงานจะไม่รู้ว่าจะประสบความสำเร็จในโลกใหม่ได้อย่างไร หรือจะประสบความสำเร็จได้หรือไม่ ถ้าท่านยิ่งสามารถลดความเสี่ยงในโครงการการเปลี่ยนแปลงได้มากเท่าไหร่ ก็จะยิ่งเป็นที่ยอมรับได้ง่ายมากขึ้นเท่านั้น

ERIC ABRAHAMSON เป็นนักวิชาการอีกท่านที่เสนอมุมมองอีกด้านเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่ปราศจากความเจ็บปวด “Change without Pain” ไว้ใน Harvard Business Review ฉบับ July – August 2000 เขาไม่เห็นด้วยกับแนวความคิดที่ว่า ถ้าองค์กรไม่มีการเปลี่ยนแปลงก็จะถึงการอวสาน บริษัทที่เปลี่ยนแปลงก็สามารถล่มสลายได้เหมือนกับบริษัทที่ไม่ยอมเปลี่ยนแปลง เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่คำตอบสำหรับการอยู่รอดขององค์การเสมอไป องค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลงในระดับใหญ่ ๆ ตลอดเวลา จะมีปัญหามากกว่าองค์กรที่เปลี่ยนแปลงระดับเล็ก ๆ อย่างระมัดระวังและเป็นกระบวนการ

ท่านอ่านมาถึงตรงนี้ อาจมีข้อสรุปว่า ถ้าอย่างนั้นก็ไม่ต้องเปลี่ยนแปลงอะไรเลยจะดีกว่าหรือไม่ ERIC ได้เสนอแนวคิดที่น่าสนใจต่อไปว่า องค์กรที่คิดว่าตนเองมีความจำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลง ต้องเริ่มจากภายในองค์กรเอง เพราะนั่นคือความต้องการที่แท้จริง ผมมีความเห็นว่า สอดคล้องกับแนวคิดของ JO OWEN ที่องค์กรมีความเหมาะสมจะเปลี่ยนแปลงได้ต้องมีความเจ็บปวดหรือปัญหาที่กำลังประสบอยู่ และมีวิสัยทัศน์ร่วมกันในการกำหนดเป้าหมายการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารต้องทำการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กละน้อย (TINKERING) และ รู้จังหวะการเปลี่ยนแปลง (PACING) อย่างค่อยเป็นค่อยไป

ท่านคงพอจะจำตัวอย่าง แนวคิดการเปลี่ยนแปลงหนึ่งในประวัติศาสตร์ความรู้ด้านการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาองค์กร คือ การ RE-ENGINEERING ของ MICHAEL HAMMER ที่เน้นวิธีการคิดเพื่อออกแบบกระบวนการทำงานขึ้นใหม่ โดยที่ไม่สนใจกระบวนการที่มีอยู่เดิม เป็นแนวคิดการเปลี่ยนแปลงที่ไม่มองประวัติศาสตร์การเปลี่ยนแปลงในอดีตขององค์กร มีองค์กรเพียงไม่กี่แห่งที่นำแนวคิดนี้มาใช้แล้วประสบความสำเร็จ

การไม่ศึกษาอดีตความสำเร็จและความล้มเหลวที่ผ่านมาขององค์กรทำให้เราไม่ทราบถึงพฤติกรรม วิธีคิด ทัศนคติ ค่านิยมของพนักงานในองค์กร ซึ่งทำให้องค์กรเข้าสู่วัฎจักรของความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลง

เมื่อท่านสามารถนำพาองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จแล้ว สิ่งสำคัญต่อมาคือ การทำให้คงอยู่ ถ้าเราทำให้ผลของการเปลี่ยนแปลงนั้นคงอยู่ไม่ได้ สิ่งที่เราทำผ่านมาทั้งหมดก็เท่ากับเสียเปล่า การใช้ผลความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงเป็นเครื่องมือไปสู่การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ทัศนคติ ค่านิยม ความเชื่อ จะเป็นส่วนสำคัญที่ช่วยดำรงรักษาการเปลี่ยนแปลงนั้นไว้ได้

สิ่งที่ผู้บริหารต้องระมัดระวังในการเปลี่ยนแปลง คือ การมุ่งที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กรหรือพฤติกรรมใหม่ในการทำงานของพนักงาน หลายองค์กรพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเป็นจุดแรก ซึ่งยากต่อการเห็นโอกาสชัยชนะ วัฒนธรรมจะเปลี่ยนได้ก็ต่อเมื่อมีการใช้วิธีปฏิบัติแบบใหม่และประสบความสำเร็จมาแล้วระยะหนึ่ง การทำให้ผลของการเปลี่ยนแปลงคงอยู่

ท่านต้องใช้ภาวะผู้นำ การจูงใจ การประเมินผลโดยมีผลตอบแทนที่สัมพันธ์กับเป้าหมายที่ตกลงกันไว้ และส่งเสริมให้เกิดการควบคุมด้วยตนเอง เมื่อท่านได้พิจารณาอย่างรอบคอบและตัดสินใจแล้วว่า องค์กรของท่านจำเป็นต้องมีการพัฒนาปรับเปลี่ยนไม่ว่าจะด้วยเหตุผลหรือความจำเป็นใดๆ ก็ตาม

ผมมีคำคมความคิดของ อับลาฮัม ลินคอล์น ที่อยากฝากให้ท่านได้ใช้เป็นพลังในการขับเคลื่อนองค์กรต่อไป

“พึงระลึกเสมอว่า.. ความตั้งใจของท่าน เพื่อความสำเร็จนั้น มีความสำคัญเหนือกว่าสิ่งอื่นใด” (อับลาฮัม ลินคอล์น)

 
ใส่ความเห็น

Posted by บน พฤษภาคม 15, 2012 in Management

 

ป้ายกำกับ:

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: